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我是个业务员一女的办业务的时候总给我打电话

发布日期:2019-04-20 20:13浏览次数:

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  对老汉:“如果我给你儿子找的对象,也就是你未来的儿媳妇是洛克菲勒的女儿呢?”

  对洛克菲勒:“如果我给你女儿找的对象,就是你未来的女婿是世界银行的副总裁,可以吗?”

  管理沟通的本质是沟通者能站在对方的立场思考问题、成功的管理沟通是客体导向的沟通。

  主体导向的沟通往往很少甚至没有考虑客体的情况与心理,而是根据自己的主观判断和经验来设计沟通内容。

  因此,成功的管理沟通是客体导向的沟通。客体导向沟通最根本的前提是要了解:

  【例子】 是一家的财务经理助理。他的老板让他起草一份关于客户新推出的一个产品场营销策划书。为了成功起草这份报告,先对该报告的主要沟通对象进行了。

  他认为,该报告的主要对象是客户的执行机构,因为由他们决定是否采用他的策划书。

  次要受众是客户的场营销人员,他们会提出些建议,其他次要受众还包括策划艺术人员、方案写作者和发布的媒体,这些人会在方案获得批准后负责细节的落实。

  在他的策划书交给客户之前,他的老板先得批准,所以他的上司既是最初对象,也是守门人。

  或者受众中的每一位成员。(如受众每一个成员的教育层次、年龄、兴趣爱好、态度等)

  或者对受众做整体。(如受众群体的特征是什么,立场如何,共同的规范、传统、标准准则、价值观是什么等等)

  客户的拒绝有三种:第一是拒绝人员;第二是客户本身有问题;第三是对或者产品没信心。

  我们需要有多少背景是受众需要了解的,他们已经了解了多少,有多少专业术语是他们能够理解的。

  例:某董事长,有一个习惯就是轻易不接受下属的直接口头汇报工作,而要求用书面的方式提交报告;而且,要求递交的报告遵守“丘吉尔法则”,即每个报告不超过一页纸。董事长审阅递交的报告后,认为有必要找报告人面谈,再约定一个具体的时间; 不需要面谈的,就转交给相关部门的经办人去办理即可。该董事长的体会是,只有这样,工作时间才是自己的。

  氟化牙膏以其防蛀牙的疗效在德国、荷兰和丹麦受到欢迎,推销手法和也与在美国本土时并无区别。但是在英国、法国和意大利,人们更注重牙膏的美容效果,所以美国人的推销理念不能奏效。

  沃尔沃汽车在美国强调经济、耐久和安全;在法国则注重地位和品位;在德国更关心性能;在瑞典突出安全。据说,墨西哥人十分在意价格,而委内瑞拉人觉得质量更重要。

  Met Life 保险为华裔美籍顾客专设的一项1 0万美金的保险项目推广计划中,强调该119年的历史,这一点很合中国人的口味。流行的保险标志物为Snoopy 狗,一个瘦弱机灵的卡通形象。两者相比,悠久的历史对中国人会更有效。Met Life 保险的场部特殊项目主任Ruben Lopez 说:中国人一般不会从一只狗那里保险的。

  “非常顺利,马主管。”小刘兴奋地说,“我花了很多时间向客户解释我们产品的性能,让他们了解到我们的产品是最合适他们使用的,并且在别家再也拿不到这么合理的价钱了,因此很顺利就把的机器,推销出去一百台。”

  “不错,”马林赞许地说,“但是,你完全了解了客户的情况了吗,会不会出现反复的情况呢?你知道我们部的业绩是和推销出的产品数量密切相关,如果他们再把货退回来,对于我们的士气打击会很大,你对于那家的情况真的完全调查清楚了吗?”

  “调查清楚了呀,”小刘兴奋的表情消失了,取而代之的是失望的表情,“我先是在网上了解到他们需要供货的消息,又向朋友了解了他们的情况,然后打到他们去的,而且我是通过你批准才出去的呀!”

  管理者在主动与员工沟通的过程中,要了解员工的内部需求特征,并通过一定的方式满足这种需求,以达到员工满意,激励员工努力工作的效果。

  有一次,某老师把他的学生叫到办公室里,他对学生说“你最近安排一次到B厂去做个调查。搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料。不了解实际,怎么做研究呢?”

  于是,这个学生开始与对方,安排住宿、交通、时间进程、调查问题等等。一个星期后,学生找到了他的老师:“老师,我准备明天到B厂去调研,不知道您是否还需要安排其他同学一起去?”

  这位老师听了大怒:“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料,要大量阅读国内外的研究文献,认真扎实地打好专业理论基础,只有这样,下去调查才有收获,才能在现场调查中发现并解决问题”

  这位学生目瞪口呆,惴惴不安地咕哝一句“是您说……要我去工厂的。”于是他不知下文如何处置。

  “我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际,提醒你要注意思考、学习和研究方法”

  强调事件的整个过程,在面临某个事件时,无论是常规事件还是偶发事件,他们都会细心规划整个事件的处理过程,认真考虑可能出现的各种问题,如何解决这些问题。即便是与人约会,也会在每次约会前打预约并准时赴约。交谈时会喋喋不休地谈论问题的来龙去脉,并对问题可能带来的结果做全面剖析.因此,这类型的上司决策制定比较慢,对事件的反应也比较慢

  由于官僚型上司在决策过程中非常谨慎,他们不会轻易就某个事做出决定,他们往往会这样告诉你“你的想法不错,但能否实施,如何实施,我们还得研究研究”

  假设你是总经理办公室的秘书,要就的一项决定去征求各位副总经理的意见,于是你去请示这位具有整合型特征的上司,

  你来到王副总经理办公室,你进门后告诉他“王总,问题是这样的……,解决方案是那样的……,我们想听听您的意见.”他会回答:“还没到时候,我们还没有准备好,你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?”

  如果这时你回答“我们已经跟甲、乙、丙都谈过了,并且就解决问题的方案取得了一致意见,现在想听听您的意见。”他可能会问“那么,丁的意见如何呢?”

  如果你没有跟丁谈过,他就会说“我认为我们还没有准备好,还要进一步研究研究”

  如果你说“我们跟丁也谈过了,他完全赞成”,这时他会说,“那我们还等什么呢?干!”

  某一位姓张的高工,负责新产品的总体技术工作。由于产品不断更新换代,决定换代新产品。于是的总工程师找到这位高工,要他负责这个产品的具体技术工作。这位高工非常乐意,“其实,我早就认为应该搞这个产品了”。他这样说了之后,马上接着说:“那么给我安排一批助手,我们明天就讨论技术方案”。果然,此后的一周时间内,他们就拿出了总体设计方案,并开始工程化设计。

  一个月后,总工程师又找到这位高工,“老张,通过情报收集,我们发现国外已经搞出了这种换代新产品,而且国内已有厂家引进了这种技术,看来,我们得放弃这个项目,搞另外一个。”老张很失望,但一想也对,“跟在人家后面搞,确实没意思”。于是,他们马上又着手组织搞另外一个。结果是,三天后,又通知他不搞了,而此时,老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。

  你是场部的职员,大学本科毕业已有三年了,你部门的经理虽然是初中毕业,但很有闯劲。由于年龄、文化程度等方面原因,你对经理在管理过程中的一些做法有不同意见,比如,经理更多地采用经验式管理方法;在激励方面,过于注重过程导向,忽视结果导向,缺乏目标激励。你曾经与经理谈起过自己的想法,建议采用目标管理思路,从结果导向对员工进行考核激励,但经理好像没有反应。对此你感到非常不满。一段时间以来,你一直在考虑,希望与主管经营的副总经理做次沟通。

  在信息结构安排上,从客观情况入手,引出一般性看法,就问题提出自己的具体看法

  我是里负责某项工作的经办人员。因为此项工作对来说十分重要,主管副总黄炯很重视,便经常越过我的直接领导——部门经理王永明,亲自向我布置任务。王永明是职级观念比较强的人,为避免王经理有不满情绪,我主动向他汇报工作进度,再由王经理向黄副总汇报。由于任务很复杂,需要不断修正完善,而王经理对情况不熟悉,当由王经理向黄副总汇报时,就会出现信息传递迟滞或表达不清等问题。黄副总很不满,就把我叫过去,要我直接对其负责,下次应直接向他汇报,并且也没有就这个事情和王经理沟通。过几天,当王永明经理问我工作进度时,我变得很为难:我应该如何向王经理说明,今后将由我直接向黄副总汇报?

  我的上司是一位管理细致的领导,每次布置任务,连非常具体的细节都有所要求,完全按照他的思路和模式来做每一项工作,员工没有任何创新的空间。有几次,我就某个方案根据自己的观念做了创新,而没有完全按照上司的思路设计,事后也向上司陈述了自己的理由,我解释说,按照这样的思路可以更好地完成此项工作。但上司还是认为,这是不按规距办事,予以否决。我觉得非常不满,工作积极性大大受挫。但目前,我对于氛围、所从事专业以及收入还比较满意,不想因为上司的工作特点不适应而调换部门或跳槽。于是,我不得不考虑:如何做好与上司的沟通,使自己能工作中发挥自己的创造性和主动性。



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